Любая группа людей, объединенная решением общей задачи, должна как-то взаимодействовать с окружающим миром и внутри себя. Если это организация, созданная для получения прибыли, а не художники-передвижники, мы говорим о корпоративной культуре.
К сожалению, в России уровень менеджмента настолько низок, что это обширное понятие сводится только к внешней атрибутике — дресс-код, фирменная символика на ручках, чашках, ежедневниках, коллективное исполнение гимна перед каждой планёркой... Наличие такого «набора» считается достаточным для того, чтобы организация была признана предприятием с высокой корпоративной культурой. На практике же, ежедневного «голубого шарфика» и традиционной вечеринки руководящего состава на Новый год явно не достаточно. Просто потому, что корпоративная культура напрямую влияет на взаимодействие сотрудников между собой, отношения организации с партнёрами и клиентами, и, как следствие, на финансовые результаты предприятия.
То есть, «шарфики» и «чаепития» должны вытекать из провозглашаемых в организации ценностей и базовых представлений, принятых в обществе, а не являться данью моде или эстетическими экзорсисами специалиста по рекламе. При этом провозглашаемые ценности должны исходить из базовых представлений, а не противоречить им, иначе они будут приняты сотрудниками лишь для вида, а внутренне отвергаться, что приведет в итоге к неудаче в бизнесе. Провозглашаемые ценности задаются руководством организации, обычно как часть стратегии. Базовые ценности находятся на подсознательном уровне и формируются под влиянием среды и опыта человека. (см. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002)
Эта статья подготовлена для вас командой проекта "Большая Птица" - современной системы для ведения учета онлайн в сфере торговли или оказания услуг. Если вы - предприниматель или работаете в небольшой компании, то "Большая Птица" поможет вам эффективно организовать работу вашего бизнеса. Подробнее познакомиться с системой и посмотреть демо можно на нашей главной странице »
Например, в России весьма распространена привычка ругать руководство, считать его некомпетентным или даже глупым — это базовое представление, обусловленное российским менталитетом. Если вывесить на видном месте дипломы руководителя, провозгласить его «мудрейшим» и заставлять сотрудников петь ему дифирамбы, эффект будет соответствовать и даже подкреплять базовые представления о том, что руководитель не соответствует своей позиции. То есть, уважение к руководителю не нужно провозглашать, а лучше сконцентрироваться на достижениях предприятия. Уверенность, что руководство ведёт предприятие к успеху в конечном итоге изменит базовые представления сотрудников, и уважение к начальству станет элементом корпоративной культуры, которое выразится и во внешних проявлениях — от опрятного внешнего вида на планерках и аккуратных отчетов, до традиционных чаепитий с участием руководителя и подарков ему ко Дню рождения от коллектива.
Наиболее ярким примером несовпадения провозглашаемых ценностей с базовыми представлениями и, как следствие, невозможности их выражения во внешней атрибутике является попытка американской компании «Макдональдс» заставить своих российских сотрудников широко улыбаться посетителям. В России не принято широко улыбаться незнакомым людям — доброжелательность у нас проявляется в заинтересованном выражении лица и, максимум, полуулыбке. В итоге, руководство компании вынуждено было отказаться от этого атрибута в России, так как лица служащих были похожи на натянутые, ненатуральные гримасы, а сами сотрудники чувствовали себя при этом униженными. Если бы требование широко улыбаться базировалось на традиционном русском гостеприимстве, а не на провозглашаемых ценностях подражания успешной американской модели — проблем с улыбками, возможно, не возникло бы.
Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих себя дома, уходя на работу». (http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml)
Корпоративная культура является неким алгоритмом решения каждой конкретной организацией двух основных задач: 1. успешное функционирование в окружающем мире (отношения с партнёрами, клиентами); 2. обеспечение условий для максимальной эффективности сотрудников (отношения внутри коллектива — сотрудников между собой, к предприятию и начальству, к собственной профессиональной деятельности). Таким образом, корпоративная культура — это, прежде всего, отношения. А отношения должны быть хорошими!
