Каждый предприниматель хочет понимать, насколько его бизнес эффективен. Но в любом бизнесе много показателей и переменных. Поэтому часто бизнесмены не знают, как оценить эффективность и на что обращать внимание. Рассказываем, за какими метриками следить.
Как оценить эффективность бизнеса
Собственник вкладывает в бизнес деньги с целью получать еще больше денег. Но чтобы понять, насколько эффективно бизнес генерирует доход, надо знать не только чистую прибыль, но и сколько приносит каждый вложенный рубль.
Руслан Царев – понял, что значит делать эффективный бизнес
«
Чистая прибыль — показатель работы первого лица компании, но не бизнеса. Выручка, оборот, количество сотрудников тоже ничего не говорят об эффективности. Эффективность бизнеса оценивается по двум показателям — его рентабельности и росту собственного капитала. Когда растет собственный капитал и его рентабельность, бизнес эффективен. Если хотя бы одного из двух не происходит, надо разбираться, что идет не так, как это исправить.
»
Вкладывая деньги в бизнес, собственник приобретает ресурсы: оборудование, транспорт, помещения, сырье, товар. Каждый ресурс, принадлежащий бизнесу, имеет свою стоимость. Деньги на счету или в кассе компании — тоже ресурс.
Кроме ресурсов, у компании есть обязательства. Невыплаченные кредиты, долги поставщикам и другим контрагентам, невыплаченная зарплата, невыполненные заказы, за которые внесена предоплата, и прочие.
Собственный капитал — это разница между стоимостью ресурсов и обязательствами. Это деньги владельца, которые на данный момент задействованы в бизнесе.
Сам по себе размер собственного капитала не говорит ни о чем.
Надо отслеживать динамику его изменений. Увеличивается — полет нормальный. Уменьшается — непорядок. Остается на прежнем уровне — бизнес работает вхолостую.
Собственный капитал растет, когда собственник выводит не всю чистую прибыль, а оставляет часть на развитие — в том числе приобретение новых ресурсов. С выплатой дивидендов собственный капитал уменьшается. Поэтому всегда надо держать в уме рост собственного капитала, распределяя чистую прибыль.
Сумма собственного капитала нужна для расчета его рентабельности. Этот показатель называется ROE — Return of Equity — возврат капитала.
«
Когда ROE = 5%, проще вывести собственный капитал в кэш и положить на депозит в банк под те же 5% годовых. Доход будет тот же, только ничего делать не надо и риска минимум.
»
Считается ROE так: чистая прибыль делится на собственные средства, то есть разницу между стоимостью активов бизнеса и обязательствами, а результат умножается на 100%.
ROE = (Чистая прибыль/Собственный капитал)*100%
Собственный капитал = Активы бизнеса – Обязательства бизнеса
Для расчета собственный капитал берется в усредненном значении. Т.е. складываются показатели на начало и конец года и делятся на 2.
Данные о стоимости активов и обязательствах берутся из управленческого баланса, чистая прибыль — из отчета о прибылях и убытках. Чтобы использовать правильные данные, прочитайте, как правильно посчитать прибыль
Рассмотрим на примере. Допустим, активы компании стоят 30 млн рублей. 10 млн рублей — ее обязательства. Чистая прибыль по итогам года — 15 млн рублей.
Собственный капитал = 30 млн – 10 млн = 20 млн руб.
ROE = (15 млн/20 млн)*100% = 75%.
Хорошо это или плохо?
Доходность ощутимо выше, чем по банковскому депозиту — это уже хорошо. Но потолок рентабельности собственного капитала в каждой отрасли свой. Где-то 75% — это суперрезультат, а где-то нормой может быть 200-300%.
Понять, можно ли улучшить ROE в конкретном бизнесе, помогает финансовая модель. Финансовая модель — отражает денежные взаимосвязи в бизнесе и показывает, как отразятся на прибыли те или иные решения.
Получается, бизнес эффективен, когда собственный капитал растет, а вместе с ним растет чистая прибыль. При этом в процентном отношении прибыль растет быстрее капитала. На рост прибыли влияют конкретные показатели для каждого бизнеса. За них отвечают определенные сотрудники, эффективность которых можно оценить при помощи KPI.
Как понять, от чего зависит прибыль
Набор ключевых показателей эффективности в каждом бизнесе свой. Универсального нет. Но есть ключевые — те, что напрямую влияют на прибыль.
«
В умных книгах по менеджменту внедрение KPI изображается как громоздкая процедура, в которой малый бизнес рискует утонуть. Составить организационную и финансовую структуры, расписать бизнес-процессы. Работы месяцев на шесть. Быстрее составить финмодель. Из нее видно, какие показатели влияют на прибыль, а кто из сотрудников — на эти показатели. Это и есть те самые KPI — Key Performance Indicators. На практике таких показателей не больше двух-трех для каждого подразделения.
»
Если в финмодели не прослеживается прямое и сильное влияние показателя на прибыль, значит, он не ключевой, отслеживать его нет смысла.
Многие бизнесмены, особенно начинающие, думают: чтобы была большая прибыль, надо больше продавать. Это не так. Больше продаж — больше расходов. А если продаете в убыток? Об этом тоже можно не знать, пока не научитесь считать прибыль.
В одной статье мы разобрали пример с лапшичной в Санкт-Петербурге. Владельцы думали: выйдут на оборот в 1 млн рублей в месяц — и будет им счастье. А поскольку бизнес-модель была неверной, о чем они не знали, миллионный оборот приводил к миллионным же убыткам.
Некоторые закономерности выявить все же можно.
- В сфере услуг и общепита прибыль растет вместе со средним чеком.
- При продажах через интернет важна средняя стоимость лида.
- В колл-центре — длительность разговора оператора.
- В отделе продаж — количество исходящих обращений к клиентам.
Но точные ответы, куда смотреть и что от кого требовать, дает финмодель.
«
Поначалу я не знал даже, с прибылью сработал или в убыток, какие уж тут показатели? Когда составил финмодель, увидел: бизнес прибыльный, но есть, над чем работать. Если увеличить средний чек барбера на сто рублей, к моей годовой прибыли это добавило бы 300 тысяч. Стал работать в этом направлении. Заставить барберов работать быстрее — себе навредить. Это же не социальная парикмахерская. По-быстрому чик-чик ножницами, вжик-вжик машинкой не пройдет. А вот активизировать продажи мужской косметики клиентам оказалось по силам, привязав к выручке заработок барбера.
»
«
Мы изначально работали с воронкой продаж. Но пока не составили финмодель, не знали, как определить ответственных за каждый этап воронки. С помощью финмодели смогли выбрать показатели, которые надо контролировать, и ответственных за каждый. Например, чтобы мы получили нормальную прибыль, каждый продажник должен за день обзвонить минимум 50 потенциальных клиентов. Следим также за средним чеком врача, количеством визитов пациентов, средней стоимостью входящей заявки, количеством входящих заявок.
»
Как мотивировать сотрудников по показателям
Итак, ключевые показатели известны. Что делать с ними дальше?
Сотрудник улучшает ключевой показатель, за который отвечает. Тем самым увеличивает прибыль компании. А вместе с чистой прибылью растет и ее соотношение с вложенными в бизнес деньгами, то есть ROE.
«
Поначалу положила продавцам фиксированный оклад — 50 тысяч рублей в месяц. И вырыла себе яму. Им не было резона бегать за каждым покупателем и сдувать с него пылинки. Ведь свой полтинник они гарантированно имели, сколько бы ни наторговали. Когда я начала разбираться в финансах, изменила систему оплаты. Урезала фиксированные оклады до 35 тысяч и ввела переменную часть — процент от выручки. Часть продавцов после нововведения уволились. Ничего, набрала новых. В первый же месяц выручку удвоила. А самые расторопные смогли зарабатывать и больше 50 тысяч в месяц.
»
«
Я начинал с небольшого оффлайн магазина. Пока не было интернет-продаж, менеджер сидел на фиксированном окладе 12 тыс. рублей. Затем стал развивать онлайн и добавил ему премию — 5% от выручки. В прошлом году он зарабатывал в среднем 45-55 тысяч рублей. Для Орла на такой позиции это выше крыши. Он считал, что так и должно быть: с ростом выручки у него и работы прибавляется. А я, пока не навел порядок в финансах, не имел, что возразить. Когда разобрался, понял: выручка не его заслуга, а таргетолога. А работать менеджер и так обязан восемь часов в день. И поменял систему оплаты. Фиксированный оклад увеличил до 30 тысяч: все-таки парень работает у меня давно. Но все, что сверху — премия. А она теперь зависит не от выручки, а от скорости обработки заявок, решения задач в CRM и ответов на сообщения в соцсетях. Не устраивает — никто не держит, завтра на твое место выстроится очередь. Он был не в восторге, но увольняться не стал. И теперь ему приходится работать оперативно, а не тупить в смартфон при неотвеченных заявках.
»
«
При правильно выстроенной системе мотивации сотрудник, ответственный за показатель, в середине месяца знает, сколько уже заработал и что должен сделать, чтобы получить зарплату, которую хочет. Но если показатель не достигнут, надо разобраться, по его ли вине. Чтобы солдат хорошо воевал, он должен быть сыт, обут, одет, обеспечен исправным оружием и патронами. Если вины сотрудника нет, надо создать ему условия, при которых он выйдет на нужный показатель. Ну а если причина в нем, заменить тем, кто справится.
»
Как правильно работать с показателями эффективности в бизнесе
- Принять, что показатели эффективности бизнеса — рост собственного капитала и его рентабельность (ROE). Собственный капитал должен расти, а чтобы не снижался ROE — вслед за ним увеличиваться и прибыль. Для этих показателей расчета нужно знать стоимость своих активов, обязательства и чистую прибыль. Если еще не умеете все это считать, пора научиться.
- Составить финмодель. Сделать это своими силами или поручить специалистам. Финмодель покажет, какие из показателей ключевые, какие влияют на прибыль, и кто влияет на них. Если финмодель не показала прямого влияния показателя на прибыль, следить за ним и кого-то мотивировать нет смысла. Если показателя нет в финмодели, значит, это не ключевой показатель.
- На основе показателей, влияющих на прибыль, мотивировать сотрудников, от которых они зависят. Будут достигаться ключевые показатели — чистая прибыль, а с ней и ROE тоже пойдут вверх.
Комментарии
Оставьте первый комментарий